提拔或招聘到的新店長在上崗前都野心勃勃地立下誓言：營業(yè)額提升一倍，把下級當(dāng)家人來關(guān)心，對上級如實匯報，顧客投訴減為零……
STOP！這位旁友，請停一下！漢堡加盟**麥迪堡說道豪言壯語誰不會說？可一介店長要是連餐廳員工名字叫不對，毛利率怎么算都什么不知道，顧客問優(yōu)惠活動一問三不知，每日進(jìn)貨量報不上來……上面那些許諾就很可笑了。

      店長更替必有“陣痛期”
眾所周知，如果一家餐廳的員工流失率很高，就需要不斷地培訓(xùn)新員工，從而很難保持穩(wěn)定的服務(wù)水準(zhǔn)，也難以形成默契的團隊合作。作為統(tǒng)籌管理整個門店的關(guān)鍵角色，店長更替的影響更是會涉及到餐廳的方方面面。不僅新店長自身需要熟悉新的工作職責(zé)，手下的基層員工也需要適應(yīng)新店長的管理方式。在這過程中，不可避免地會波及到餐廳正常運作。員工不滿意新店長定下的新規(guī)矩，采取不合作或反抗態(tài)度；
新店長與商圈管理者、餐飲同行未打通關(guān)系，很多行業(yè)消息不能及時獲知；新店長不熟悉餐廳的運作模式，起不到帶頭作用，甚至反過來要基層員工教；如何平緩過渡好這段陣痛期，是每一位新店長需要面臨的***個考驗。高業(yè)績不是***位的，迅速融入團隊才是必須的新店長固然壓力山大，但也沒必要為此亂了陣腳。初來乍到，新店長首先要擺正店長的身份，盡快與餐廳團隊融為一體。假使以月為單位進(jìn)行規(guī)劃，那么在新店長上任的***個月里，具體應(yīng)該如何操作呢？特意請教了好幾位店長朋友，沒想到幾位的思路出奇一致：不要一上來就追求什么高業(yè)績，“穩(wěn)”才是王道！
      1.人際關(guān)系：平等對待
      應(yīng)該：與每位員工對話一次，對話中，店長可以簡單介紹一下自己，例如過去的工作經(jīng)歷、喜歡的美食等等，拉近與員工的距離；還可以詢問員工有什么生活上的困難，讓對方感受到團隊的溫暖。一次真誠的溝通，不僅能讓員工感受來自上級的尊重，店長?？梢越璐搜杆倥c員工打成一片，了解不同員工的個性、能力與習(xí)慣，也便于安排分配工作。
      不應(yīng)：代入個人喜好或恩怨
店長的立場與基層員工不同，需要對所有員工一視同仁，用人上更要做到任人唯賢。然而，從基層員工做起來的店長會在過往的工作中與同事產(chǎn)生恩恩怨怨，并且容易把恩怨情緒帶到店長這個新崗位上，難以做到“一碗水端平”，這是做店長的大忌。曾經(jīng)有位店長朋友向筆者說起她自己升任店長時的經(jīng)歷。在被提拔為店長前，她答應(yīng)一位關(guān)系很好的同事做前廳領(lǐng)班。她本來以為同事性格外向，和所有人關(guān)系都很好，應(yīng)該能與年輕的服務(wù)員們建立起。沒想到同事做了領(lǐng)班后卻缺乏應(yīng)有的決斷力，不敢果斷地下達(dá)命令，導(dǎo)致員工執(zhí)行力不強，嚴(yán)重影響了業(yè)績，***這位同事由于領(lǐng)班職責(zé)未能達(dá)到，不得不離開這家餐廳。漢堡加盟**麥迪堡說知道怎樣的能力適合怎樣的崗位，并且能捕捉到每位員工的***與弱勢，這樣的店長才能相當(dāng)***地發(fā)揮出員工的潛力，否則也是對員工的不負(fù)責(zé)。
      2.規(guī)章制度：漸進(jìn)改變
      應(yīng)該：傾聽并記錄員工的想法
變革餐廳的規(guī)章制度，店長不能光靠自己的主觀判斷，首先應(yīng)該傾聽餐廳里相當(dāng)多數(shù)人——基層員工的意見。在不損害餐廳利益的前提下，能讓大多數(shù)員工滿意的守則才能促進(jìn)工作效率，提升員工的積極性。
      不應(yīng)：全盤否定現(xiàn)有規(guī)矩
不滿現(xiàn)有規(guī)矩，于是完全推倒重來，重新建立起一套新的規(guī)章制度。這樣看似為新店長的管理掃清了障礙，實則嚴(yán)重挫傷員工積極性，否定了員工為遵守規(guī)矩而付出的努力，不僅會在短時間內(nèi)造成管理上的混亂，更不利于新店長威信的確立。
      3.營業(yè)銷售：計劃先行
      應(yīng)該：在**工作中觀察
掌握餐廳運營狀況的相當(dāng)直觀辦法是什么？聽下屬匯報？看報表數(shù)據(jù)？不，是到現(xiàn)場去做！新店長更是如此。在海底撈，要想成功晉升店長一職，必須先拿到45張合格證，包括各種基層崗位職能證書。海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏認(rèn)為：“如果對本店的業(yè)務(wù)都不熟悉的話，日后門店管理是比較麻煩的。制度足夠完善的海底撈尚且如此重視店長的**業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，眾多店長有什么理由不深入**呢？
      不應(yīng)：立即定下營業(yè)指標(biāo)
營業(yè)數(shù)據(jù)很重要，是評價店長水準(zhǔn)的重要指標(biāo)之一，但由于餐廳運營的種種問題（例如食材剩余問題、優(yōu)惠活動的回報率等等）無法在短時間內(nèi)集中暴露，一開始設(shè)立好的目標(biāo)無法與現(xiàn)實情況相匹配，這樣的營業(yè)指標(biāo)定了也白定。急于行動疏于計劃”的店長只能算是沒頭蒼蠅，無法精細(xì)地找到餐廳應(yīng)有的目標(biāo)。進(jìn)一步來說，無法精細(xì)定位的店長，是很難有效把握好餐廳的經(jīng)營狀況的。

      銷售業(yè)績、員工管理、門店運作——這餐廳店長的職責(zé)三要素，缺了任何一環(huán)都難以成為一名合格的店長，其中需要付出辛勤的汗水與時間。對新店長來說，這場漫長的考驗才剛剛開始。漢堡加盟**麥迪堡說急于求成是大忌，穩(wěn)中求進(jìn)才是應(yīng)有的管理哲學(xué)。